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30000億銷售奇跡背后，沃爾瑪花了53年做到的事情，而阿里巴巴只用了13年。
阿里巴巴在商業模式上的成功，看似是商業新文明，而實際上，不管是沃爾瑪，還是阿里巴巴，他們兩家做的事情都是大同小異。
不管是傳統零售，還是網絡零售，都脫離不了貨、物、人和貨幣。而在某種意義上，沃爾瑪歷經半個世紀積累的經驗，相信不是阿里巴巴僅僅用13年，就能自學成才的。
當然，要想快速學會沃爾瑪的成功之道，和沃爾瑪做朋友不失為一種快速高效的好辦法。近期，京東就順利牽手沃爾瑪接盤1號店，成功躋身世界500強。
對于京東和劉強東而言，背靠沃爾瑪，能否做大母嬰品類?值得國內母嬰行業的期待。
先看兩家的合作資源
目前來看，雙方戰略合作協議主要包括5個方面的內容：京東將擁有1號商城的主要資產;沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，并入駐1號商城;沃爾瑪旗下山姆會員店將在京東網站開設旗艦店;沃爾瑪與京東將聯手，利用各自供應鏈擴大中國消費者的商品選擇范圍，包括增加進口產品種類;沃爾瑪中國門店將被列為國內最大眾包物流平臺——京東旗下O2O運力平臺“達達”的優先服務級別零售商。
顯而易見，后兩點的實際意義遠遠大于前三條內容。
對于京東來說，沃爾瑪的接入，將可以大大完善其在母嬰市場的各種不足，尤其是在供應鏈方面，沃爾瑪在全球數十年積累的全球優質母嬰品牌，一旦接入京東平臺，其平臺效應將無法估量，100個天貓平臺也將沒辦法對比。
這是供應鏈端，除此之外，還有物流端。
京東的物流強在一二線城市的最后一公里(配送人員約4萬)，而沃爾瑪的全球物流系統接入，對于其在海外購的母嬰商品配送，將是如虎添翼。
除了供應鏈和物流之外，我們還需要注意的是，沃爾瑪在全球數十年積累下來的關于母嬰市場的數據，這才是真正值得期待的王牌。全面、詳實、多層次的數據，將不僅僅幫助京東在母嬰市場優化商品結構，完善商品品類，還將有利于京東引領整個市場的發展走勢，真正掌握市場的的消費驅動主動權。
當然，作為沃爾瑪在全球巨大商業帝國中的一干兒子之一，京東和劉強東如何在短時間內，取得干爹的信任，這將是考驗京東能否做大母嬰市場的關鍵之所在。
再看京東這幾年在母嬰市場都做了哪些功課?
從自己賣母嬰商品，到開放平臺，再到自營母嬰頻道，從母嬰商品擴充，到與各大母嬰品牌結盟合作，再到與好孩子聯手，從上線各大海外國際購物館，到設立跨境旗艦店，再到開設線下母嬰店，從京東母嬰趴，到辣媽社區APP“媽媽我要”，再到京東寶寶APP上線，京東在母嬰市場的各種嘗試可以說是多點開花，從商品到服務，再到工具和內容，母嬰市場的四大領域，京東全部全涉及。
現在的京東母嬰，可以說是一個完整的母嬰生活消費生態，里面要啥有啥，啥也不缺。但這看似完美無缺的生態背后，其實質上是脆弱的，脆弱的原因，先不說京東是否有相應的精力、財力和能力、資源去支配整個生態的發展壯大，至少在母嬰這個市場，京東還是個新生兒和后來者，要學習和了解的行業知識還非常之多。
再加上包含阿里巴巴、當當、蘇寧紅孩子、蜜芽、貝貝網等巨多競爭對手的虎視眈眈，也足以讓京東在母嬰市場施展拳腳備受考驗。
而在此情況之下，沃爾瑪的接入，無疑對于京東母嬰事業而言，則將是一劑強心劑。
雖然目前沃爾瑪和京東還沒有公開后期如何在業務上展開合作，但是可以想象是，無論是商品互補，還是供應鏈互補，還是線上線下互補，還是中西會員數據的互補，對于京東做大母嬰市場都是各種利好消息。
想象總是美好的，但現實是殘酷的。對于本文中我們所預測到種種合作點，最終能否實現，當然最終還得看沃爾瑪的誠意，要看京東的表現，更要看劉強東的決心。
2014年是中國母嬰元年，包含蜜芽、貝貝網一大批母嬰新生代爭相入局，2015年是中國母嬰的融資年，包含寶寶樹、辣媽幫、蜜芽和貝貝網等母嬰企業獲得數億美元融資。2016年，面對日益強壯的同行勁敵，京東要想立足母嬰市場，反圍剿戰將在所難免。
