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導讀：互聯網來勢洶洶，近年來，更是快速地滲入各行各業，帶來了巨大的商業價值。然而，由于各個行業的起點不一，因此與互聯網的融合程度也不同。
印刷行業作為老牌的傳統行業，實現互聯網化，找準契機非常重要。
印刷行業近年來做了很多互聯網化的探索。現如今高速網絡普及，傳一個較大的設計文件也不過分分鐘；網絡支付變得快捷而多元；物流快遞服務發達；同時，人們的網上操作能力也已經能夠應對像印刷這種相對復雜的操作。可以說，印刷行業互聯網化的歷史節點真的到來了，即便這條路并不算是坦途。
印刷行業遲遲沒有互聯網化，癥結已現，解決仍需時間。
生產供應端的整合難度大。對比訂餐O2O，整合印刷廠和整合餐廳顯然是兩個層級上的對比，對于餐廳，誰都理解一點，但對于印刷廠則非專業人士不能為之。誰更有專業知識、誰足夠資深并足夠了解全國的生產情況，誰就最有可能走穩第一步。沒有篩選、整合和管理供應商的能力、沒有良好的合作關系，很難做大。看起來，在這一點上，純粹的互聯網人很難有優勢了。
電子商務流程梳理和技術開發的難度大。印刷的產業鏈條長，有個網站并不能代表你就是電商，網站后面的下單、支付、生產分派、質量管理、訂單跟蹤、配送、貨期管理的互聯網化等才是硬功夫。這個鏈條，對比訂餐O2O作比，多了好些環節。
通過高質量的服務和有競爭力的價格來推動印刷垂直電商建立品牌難度大。傳統印刷企業在服務上存在短板，想補齊不是一天兩天的事。另外，傳統企業的互聯網意識也是短板。而同樣的，互聯網企業想要深度了解印刷也需要時間。
傳統印刷短時間內不會被徹底淘汰，但轉型又勢在必行，那么企業到底該如何做呢？
首先，產品成為有機生命體。互聯網時代的企業應將產品視為一個有機生命體，產品擁有自己的生長過程，其生長動力來自用戶的需求。
保羅·格雷厄姆曾在《黑客與畫家》中提到，產品開發有兩種模式：一種是圣母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花費N年時間，努力把所有可能性都想到，然后召開發布會，隆重登場，就像圣母駕著祥云而來；另一種是互聯網企業中常見的迭代開發模式，即先推出一個用戶最需要的功能，然后根據用戶反饋不斷完善。后者是以用戶需求為中心的互聯網思維的體現。
其次，傳播渠道再無壟斷。傳統媒體壟斷被打破，新聞發布會等工業時代的傳播方式將逐漸失效，基于自媒體的口碑傳播將取而代之。
傳統企業要推出一個新的產品，往往搞大規模發布會、找公關、約記者、打廣告，試圖通過控制媒體達到宣傳的目的。然而在比特經濟學向原子經濟學轉變的過程中，以單向大規模傳播為特征的傳統媒體業成為最先受到沖擊的行業之一：媒體產品天然可以實現數字化；人人都可以進行內容生產；牌照壟斷失去意義，免費的傳播渠道越來越多。
第三，無限可能的組織形態。但在互聯網時代，這一假設受到沖擊。傳統企業的多層級管理有時反而會增加摩擦、溝通等成本，還會帶來用戶反饋機制不夠靈活等各種問題。加里·哈默爾等管理學者曾經展望過無層級、去中心等未來組織的種種可能。平等、開放、協作原本就是互聯網思維的題中之義，正和島等更加激進的企業已經初步以“無組織的組織”實踐證明了新組織形式的有效。
小結：傳統印刷企業的工業生產模式當然不能代表未來印刷的方向，但成功轉型并非易事。如今新舊印刷工藝共存之時，印刷互聯網化當循序漸進，準備好了再出擊。
印刷行業作為老牌的傳統行業，實現互聯網化，找準契機非常重要。
印刷行業近年來做了很多互聯網化的探索。現如今高速網絡普及，傳一個較大的設計文件也不過分分鐘；網絡支付變得快捷而多元；物流快遞服務發達；同時，人們的網上操作能力也已經能夠應對像印刷這種相對復雜的操作。可以說，印刷行業互聯網化的歷史節點真的到來了，即便這條路并不算是坦途。
印刷行業遲遲沒有互聯網化，癥結已現，解決仍需時間。
生產供應端的整合難度大。對比訂餐O2O，整合印刷廠和整合餐廳顯然是兩個層級上的對比，對于餐廳，誰都理解一點，但對于印刷廠則非專業人士不能為之。誰更有專業知識、誰足夠資深并足夠了解全國的生產情況，誰就最有可能走穩第一步。沒有篩選、整合和管理供應商的能力、沒有良好的合作關系，很難做大。看起來，在這一點上，純粹的互聯網人很難有優勢了。
電子商務流程梳理和技術開發的難度大。印刷的產業鏈條長，有個網站并不能代表你就是電商，網站后面的下單、支付、生產分派、質量管理、訂單跟蹤、配送、貨期管理的互聯網化等才是硬功夫。這個鏈條，對比訂餐O2O作比，多了好些環節。
通過高質量的服務和有競爭力的價格來推動印刷垂直電商建立品牌難度大。傳統印刷企業在服務上存在短板，想補齊不是一天兩天的事。另外，傳統企業的互聯網意識也是短板。而同樣的，互聯網企業想要深度了解印刷也需要時間。
傳統印刷短時間內不會被徹底淘汰，但轉型又勢在必行，那么企業到底該如何做呢？
首先，產品成為有機生命體。互聯網時代的企業應將產品視為一個有機生命體，產品擁有自己的生長過程，其生長動力來自用戶的需求。
保羅·格雷厄姆曾在《黑客與畫家》中提到，產品開發有兩種模式：一種是圣母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花費N年時間，努力把所有可能性都想到，然后召開發布會，隆重登場，就像圣母駕著祥云而來；另一種是互聯網企業中常見的迭代開發模式，即先推出一個用戶最需要的功能，然后根據用戶反饋不斷完善。后者是以用戶需求為中心的互聯網思維的體現。
其次，傳播渠道再無壟斷。傳統媒體壟斷被打破，新聞發布會等工業時代的傳播方式將逐漸失效，基于自媒體的口碑傳播將取而代之。
傳統企業要推出一個新的產品，往往搞大規模發布會、找公關、約記者、打廣告，試圖通過控制媒體達到宣傳的目的。然而在比特經濟學向原子經濟學轉變的過程中，以單向大規模傳播為特征的傳統媒體業成為最先受到沖擊的行業之一：媒體產品天然可以實現數字化；人人都可以進行內容生產；牌照壟斷失去意義，免費的傳播渠道越來越多。
第三，無限可能的組織形態。但在互聯網時代，這一假設受到沖擊。傳統企業的多層級管理有時反而會增加摩擦、溝通等成本，還會帶來用戶反饋機制不夠靈活等各種問題。加里·哈默爾等管理學者曾經展望過無層級、去中心等未來組織的種種可能。平等、開放、協作原本就是互聯網思維的題中之義，正和島等更加激進的企業已經初步以“無組織的組織”實踐證明了新組織形式的有效。
小結：傳統印刷企業的工業生產模式當然不能代表未來印刷的方向，但成功轉型并非易事。如今新舊印刷工藝共存之時，印刷互聯網化當循序漸進，準備好了再出擊。
