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從曾經一家資不抵債、難以運轉的小工廠成長為盤踞世界東方的紙業巨頭，維達歷經了四十載，然而17年的資本市場之旅，終究還是難逃被收購的命運……
出生于1958年的李朝旺，是家中的老幺，家境并不富裕，讀完高中的他趕上“上山下鄉”潮，去農場成為了一名知青，因踏實能干，李朝旺成為農場的“副隊長”。
后來結束知青生涯的李朝旺來到新會河南紙品廠工作，命運在1985年被徹底改變。彼時27歲的李朝旺被任命為“新會日用工業品廠”的廠長，該廠由三個日用品小廠合并而來，亦是維達的前身，在這早已不盈利且欠著30萬巨款的廠子里，有一半工人是殘疾人，已經算是個扶貧單位了。
此時該廠生產的紙制品是諸如元寶、紙錢等焚化品。身為掌舵人的李朝旺也在四處奔波尋找能夠拯救紙廠于水火的發財之道。
偶然的一次，李朝旺在陪香港客戶吃飯時，發現他們身揣面積不大的小包紙，要知道那時的人們外出大多使用手帕或者卷紙，這類使用起來方便攜帶的小塊紙巾在當時也只有高檔餐廳才會配備。如此，也讓李朝旺發現了挽救紙廠的機會。
之后的李朝旺，開始著手調研這類市場，最終他找到國內生產這類小包裝紙巾的上海利民造紙廠，并獲得該廠“雪花牌”便裝紙巾的廣州代理權。
效果非常不錯，代理的第一年，新會日用品廠就轉虧為盈，賺了10萬多，2年不到，李朝旺靠代理權還清了廠里的債務。
與此同時，李朝旺做了一個重大決定，開發自己的品牌。1987年，李朝旺推出了自己的第一款紙巾——“威牌”，定價1毛錢1包，主打一個走高端路線。
不過在當時該定價已超過普通消費者能夠接受的程度，李朝旺便將目光看向五星級酒店等高端消費場所。
1990年，維達商標正式注冊，邁出其品牌戰略的第一步。
而與麥當勞的合作，則讓維達的品牌度徹底打響。那時，李朝旺緊盯家門口一家客流量較大的麥當勞門店，開始了自己的“追求”之路，據悉，為了拿下該店紙品供應商的位置，李朝旺日復一日地往店長家里送紙，抽紙、卷紙、小包紙都有，終于有一天，該門店換上了維達紙巾。
許是質量上乘，慢慢的李朝旺拿下當地170家麥當勞門店。1993年，維達成功晉升為麥當勞中國區的唯一指定供應商，彼時維達的銷售額已經超過1億元。
畢竟維達處于造紙行業中游，要想長期占據優勢，自然離不開上游供應鏈的共同協作。彼時李朝旺工廠所在的南方，沒有一家原紙生產商，而原紙作為紙巾必不可少的原材料，李朝旺自然不希望這一鏈條出現斷裂。
頻頻北上尋求合作無果后的李朝旺，決定成立一家專屬于維達的造紙廠——維達紙業城，同時斥巨資從日本引入造價高達幾千萬的造紙設備，該設備并被命名為“維達1號”，年產能達1萬噸。
憑借著先進的設備，維達成了國內造紙行業第一家100%采用進口原木漿生活用紙的企業，業績也再次翻紅，當年維達的年銷售額達1億元。后來維達又從美國、德國等地引進更加先進的造紙機和加工生產設備，繼續開啟二期、三期工程，年產能進一步攀升，達到6萬噸的生產規模。
維達在國內生活用紙市場的霸主地位也初步形成。1995年，維達獲得國務院發展研究中心授予的兩個“中華之最”稱號——中國生活用紙產能最大、品種最齊全的生產基地。
效益、名氣的提升讓維達在全國范圍內的擴張也開始提速。1997年，維達收編了湖北孝感和上海利民兩家造紙廠，成立了湖北、上海、北京三家工廠，初步形成了其網絡狀的生產布局。
1999年，維達完成資產重組工作，向規模效益導向的戰略轉型，并確定了年產20萬噸、30萬噸、50萬噸的近期、中期和遠期目標。
2002年，維達網狀生產布局開始向“米字型”布局發展，到了2007年上市前夕，維達已經在國內建立了包括江門、湖北、北京、四川、浙江等地的多個生產基地，年產能不下26萬噸。
2007年，維達紙業在香港聯交所上市，從正式決定上市到聯交所聆訊通過，歷時僅僅四個月。上市當天股價上漲39%，獲得約115倍的超額認購，集資近13億港元，成為江門首家上市民營企業。
值得一提的是，在上市之前，Essity母公司愛生雅（當時稱為SCA）就已經入股維達，持有的股份約為20%。
2009年，維達在國內已經形成“米字型”的生產戰略布局，擁有七大生產基地，年產能達32萬噸。
2012年，愛生雅持續增資。2013年，愛生雅通過要約收購的方式，以86.48億港元的價格收購維達近3億股股份，持股比例攀升至51.4%，一躍成為維達的控股股東；彼時李朝旺控制的富安國際以23.74%的持股比例退居第二。
愛生雅的加入為維達紙業注入了資金活力和行業資源，讓此前專注于如衛生紙、紙巾、廚房用紙等生活用紙類的維達，在業務上進一步開花。2013年，維達與愛生雅達成了一項重要的業務整合協議，維達以11.4億港元的總價整合了愛生雅在中國大陸、香港、澳門的業務，并以0專利費用取得了愛生雅紙巾品牌“Tempo得寶”在上述地區的永久及獨家使用權。
同年8月，維達更是成為第二十三屆青島國際啤酒節官方唯一指定用紙供應商，進一步助推維達開拓山東市場。
據維達2013年年報，2013年維達營業收入增長至68億元左右，同比增速為12.8%，市場份額也持續提高，據當時尼爾森的調查數據，維達品牌在中國的市場份額為11.9%。
據維達官網，2015年年底，維達擬以28億港元收購愛生雅位于東南亞、臺灣和韓國的衛生用品業務。
彼時的愛生雅在亞洲個人護理產品市場擁有領先地位。如在失禁護理方面，愛生雅為臺灣的行業領先者；在嬰兒紙尿褲方面，愛生雅在馬來西亞和新加坡的市占率分別為第一和第二；在女性護理方面，愛生雅在馬來西亞的市占率為第二。據悉，上述整合業務2014年的凈銷售額約為23億港元。
收購完成后，維達的紙業品類進一步擴大，涉及生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理及居家外清潔衛生等多個細分領域，擁有維達、得寶Tempo、多康Tork、添寧TENA、包大人Dr.P、輕曲線Libresse、薇爾VIA、麗貝樂Libero、愛貝多Babyfit、噓噓樂Sealer等多個品牌。
2016年，業務拓展至海外的維達，營收和凈利潤實現進一步增長。據維達2016年年報，該年維達的總營收約為121億港元，同比增速達24.3%，凈利潤為6.54億港元，同相比于2015年，實現了107.8%的增長。
維達一路順風順水，直至去年，Essity有意出售維達股權一事才讓人們意識到，原來業務如此之大的維達，有一天也難逃業績指標的“考核”。
2023年4月，Essity發布公告稱，為了實現長期價值創造，正在對其持有的維達國際股份及歐洲的私人品牌消費性紙巾業務進行策略性檢討，這可能導致出售其在維達國際的全部或部分股權。
究其根本原因，與維達業績不及預期有關。維達國際的凈利潤在2020年至2023年期間出現了顯著下降，從2020年的18.74億港元降至2023年的2.53億港元，下降了86%。凈利潤的連續下跌，使得Essity對維達國際的未來發展開始持謹慎起來。
這一動作也很快吸引了資本市場的注意，包括全球最大硬木紙漿生產商SuzanoSA、貝恩資本、CVC以及DCPCapital等多方的競購興趣。最終，新加坡金鷹集團旗下的亞太資源集團提出以每股23.5港元的價格，總計261億港元收購Essity和李朝旺合計持有的72.62%維達國際股份，成為維達新任控股股東。
2024年8月，維達正式完成剩余股權的強制性收購，并撤銷上市地位，完成了股權變更和私有化進程。至此，中國紙業巨頭走完它17年的二級市場之旅。
追溯維達業績下滑的背后，是整個紙巾業難以逃開的現實問題。
雖然近幾年紙巾的市場規模在增長，但從資本端來看卻危機重重。幾大紙巾巨頭恒安國際、中順潔柔、維達凈利潤進一步被蠶食，股價也一再下跌。
一是上游原材料成本大幅上升。紙巾的主要原材料是紙漿，包括木漿、竹漿等，原材料成本占據了紙巾生產總成本的大部分，因此原材料的采購、儲存和使用是成本控制的關鍵。我國是木漿的主要進口國，有七成來自于國外。去年由于全球供應鏈緊張和原材料成本上升，我國進口木漿的漲幅超過50%，進一步抬高紙巾生產企業的成本壓力。
據華泰證券研究所得出的結論，每噸生活用紙要消耗1.03噸紙漿，如果每噸漿價格上漲100元，紙企的成本就要上升1%，凈利潤則要下降6.5%。
此外，紙巾作為日用品，又擁有一些完全競爭市場的特點，如產品同質化程度高、買家和賣家眾多、進入市場門檻較低等，使得這一行業競爭格外激烈，進一步降低賣家議價權。
二是諸多新玩家跨界入局，加劇了紙巾市場的競爭格局。
如全棉時代以生產純棉柔巾等產品為主，憑借其在母嬰和健康領域的品牌影響力，成功跨界進入紙巾市場；名創優品憑借其強大的零售網絡和多品類的產品線，也成功拓展到了紙巾市場；Babycare原本專注于母嬰用品的品牌，憑借其在母嬰市場的良好口碑和對消費者需求的深刻理解，跨界進入紙巾市場，并在濕廁紙等細分市場上取得了領先地位；京東京造作為京東旗下的自有品牌，京東京造利用其電商平臺的優勢，推出了自己的紙巾產品線；Unifree以其在口罩和寵物用品領域的生產資質，給人以安全、材質好的印象，成功跨界進入紙巾市場。
可以說，在內卷和資本的壓力下，龐大如維達，也難逃易幟的命運。
回顧曾經，記者問李朝旺“維達為什么選擇上市”，李朝旺說道他對企業的絕對控股權看得很淡，“縱觀全球成功的企業，很多公司的所有權與經營權是分開的。我始終堅持上述這個原則，既然維達股權要讓出去，我就要讓最滿意的人進入維達的股東大會。”
或許如今維達賣身，是李朝旺依舊堅持上述原則的結果。畢竟相比賣出去，陪伴維達四十載的李朝旺更希望維達能夠“體面地”活下去。
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