也談企業管理中的“唱反調”

紙引未來網訊最近看了幾篇有關唱反調的文章，覺得這個問題比較有趣。但在談這個話題之前，我想先分享兩個故事。

故事一：

第一個故事講的是雄心勃勃的領導L。他本身是個實干型人才，團隊雖小卻沖勁十足；再加上他能聽取下屬的建議，又知人善任，所以身邊聚集的各界大牛也是不計其數。

其中有一名下屬W很有意思，是這位領導在吞并競爭對手的公司時一起收進來的。

小W在競爭對手那邊任職時，十分警惕領導L開辟的新業務線，多次建議自己當時的上級對此人多加留意，最好在領導L的團隊于藍海市場打開局面之前就將其扼殺，可惜其建議未被采納。兼并后，領導L倒是不計前嫌，挺欣賞小W這個人，覺得他眼光獨到，打算委以重任。

多年過去，小公司慢慢發展成了大集團，當年的小W變成了老W。

領導L也有了一件煩心事：老W確實有才，業務能力也挺強，但就有一點不好，似乎不知委婉為何物，總是當眾跟領導L唱反調，不給他面子。

有人旁敲側擊，勸老W“悠著一點”，老W卻說：“給領導提意見言辭總會激烈一些，言辭不激烈就打動不了領導的心。如果下屬說話不好聽就不聽，這難道對領導來說是好事嗎？”別人見勸不動也只好作罷。

領導L已經有好幾次想找茬收拾老W。但一來老W提的建議確實是替公司著想，不能說沒有道理；二來收拾了老W，顯得自己氣量不夠，怕寒了其他元老們的心。

要說領導L的腦回路確實與常人不同，他不但容忍了老W的公開“冒犯”，反而將老W樹為了敢于提意見的典型，把他推上了管理層的重要崗位，人前人后更是夸贊老W的意見難能可貴，能彌補自己的不足。

領導L流傳出來的名言是：“只要是人才，說話難聽點不算什么！”老W因病離職時，領導L還主持了盛大的歡送儀式，在儀式現場高度肯定了老W的貢獻，不僅許諾了離職后依然能享有優厚的待遇，更放出話來，要把女兒嫁給老W的兒子。

外人說起這件事，無不夸贊領導L胸懷廣闊，不僅慧眼識才，還能有容人之量，在業界一時傳為美談。

可惜，領導L有一天無意中發現老W把頂撞自己的言行編成了ppt，私下截圖給同行炫耀。領導L的面子這下再也繃不住了。他大發雷霆，不惜主動打臉也要在內部論壇公開斥責老W這種面白心黑，給領導挖坑的行為；事后還運用各種手段，把老W享受的各種待遇一一追回取消，兩家的婚事更是風吹云散了。

故事二：

第二個故事講的是個商人，人稱L老板。L老板的生意沒有前一位那么大，但是年輕的時候也遇到了貴人Y。

Y的爺爺是家族的族長，Y家在當地的權勢非同小可。不過，Y的老爹孩子生得多，再加上Y長期在外讀書，所以不怎么受自己老爹的待見。名義上Y是個富二代，其實手頭也不怎么闊綽，勉強夠維持個體面而已。

唯獨當年的L老板深謀遠慮，趁這個機會跟郁郁不得志的Y搭上了線，不僅出錢出力，還教Y出錢討好老爹的新歡，幫著吹枕頭風。

L老板一時被Y引為知己。最后幾經周折，Y在爺爺、老爹相繼去世后成為了家族生意的繼承人。

雖然Y上位之后也才3年就出意外掛了，不過沒關系，Y的老婆孩子并沒有忘記L老板當年鼎力相助的那份恩情。Y的兒子小Y不僅認了L老板作干爹，在家族企業內部對L老板也是大力支持。

小Y執掌公司大權之后，還直接把L老板抬進了董事會。公司里的人偷偷把L老板叫做“干爹董事”，平時跟他打交道都加著十二分的小心。

偏偏L老板有個癖好：他覺得僅僅只是大商人的身份還不夠，必須得往文化上靠，才襯得起自己如今的地位。于是L老板叫下屬把往年自己私下發過的帖子編輯了下，搞出了一本《L老板語錄》。L老板在公司年會上隆重地推出了這本書，還特意在印好的新書旁邊擺了一個1米見方的箱子，箱體是透明的，可以看見里面碼著整整齊齊的一大堆人民幣，據說有500萬。

L老板公開放話說，只要有人能從這本書里挑出一個錯誤，就能把這500萬都拿走。場面倒是挺轟動，不過結果嘛，眼饞這筆巨款的人倒是有，但是公司內部誰又敢公開給這位“干爹董事”挑錯呢？可想而知，最后一個站出來挑錯的人都沒有。

看完這兩則關于“唱反調”的小故事，喜歡讀歷史的讀者朋友估計已經看出來了——上面這兩位L，一個是宣揚“以人為鏡”的唐太宗李世民，另一個是寫出《呂氏春秋》的呂不韋。

李世民之所以對屢屢當眾唱反調的魏征先優容后遷怒，采用的衡量標準是“論心不論跡”：你魏征表面上講的是大道理，但私底下卻拿領導當笑柄，用頂撞上司的行為給自己賺名聲，是可忍孰不可忍。

而到了呂不韋這邊，大家心知肚明呂不韋的衡量標準是“論跡不論心”。人家為了把自己捧成“網紅”而搞得這么高調，若是別人專挑這個時候去找bug，你猜大權在握的秦國宰相呂不韋會不會在乎來者的目的是善意，還是愚蠢？

所以說，唱反調這個事情其實是比較復雜的。有人抱怨下屬想懟就懟不留情面；有人抱怨敢說真話的下屬太過稀少。

但小編想表達的是，其實唱反調是個偽命題。用魏征勸誡唐太宗的一句話來說就是：“兼聽則明，偏聽則暗”。對主流的提案進行補充，或是從相反的方向探索新的可能，這本來就應當屬于正常的溝通流程。而把正常的溝通流程定義為“唱反調”，相當于人為地將主流的意見劃到“正”的一邊，而將異見者的想法劃到“反”的一邊，這等于在討論開始前就定了調。

世界經理人此前發表的《硅谷巨頭為你示范創新之路》一文中提過組織中的3種創新來源：試錯創新、集體創新和超人創新。這里我們正好用來分辨一下唱反調的尷尬之處。

在前兩種創新模式中，試錯創新本來需要向外“借力”，通過與用戶之間的溝通來獲取反饋，將用戶反饋作為挖掘創新點的有力來源，因此基本不會介意用戶是否在“唱反調”。

集體創新來自于組織內部的團隊協作，作為創新來源的中堅層擁有同等的話語權，重點在于以溝通促合作，因此也不太會刻意將誰的言論劃分為“唱反調”。

反倒是在超人創新的場景中，圍繞有遠見卓識的領袖而建立的“獨裁者文化”下尤其容易出現“唱反調”的說法。

關鍵就在于，在這類場景中，主持溝通過程的往往是處于超然地位的領導者，在遭遇不同意見時往往傾向于貫徹自己的意志，維護自己的提案，這就無形中將提出異議的行為打上了負面的標簽。

本該正常進行的環節被激化為了“迫于無奈”才采取的“舍己奉公”行為。在這種前提下，“唱反調”成為了一種收益極低，風險極高的操作。如果讀者朋友們發現自己組織中“唱反調”的人太少，不妨從這個方面找找原因。

那么，怎么讓下屬能夠昂首挺胸，正常地唱出反調呢？可以參考以下4點建議：

No.1

避免污名化，要將唱反調轉化為正常環節

過于強調“唱反調”，哪怕是出于鼓勵的目的，也會給這一行為打上“原罪論”的標簽。在潛意識的作用下，群體會習慣性地將有別于主流意見的言論視為“阻力”，加大溝通過程中異見者表達的難度。因此要用標準的流程，將為主流提案查漏補缺的環節合理化，減輕人們的心理負擔。如果條件允許的話，盡量由提案的發起人或溝通流程的主持者來提醒人們啟動“找漏洞”的環節。

No.2

用實際制度對沖異見者的風險

現實中能達到“聞過則喜”境界的人廖若晨星，因唱反調而結怨的例子反而比比皆是。所以，用實際制度來對沖這方面的風險，能對唱反調的人起到極大的支持作用。

南開大學管理學博士叢龍峰在《組織的邏輯》一書中提到的德勝洋樓的例子就很值得借鑒。從事木結構住宅建造的德勝非常重視內部流程的嚴格執行，因此設立了內部督察官這一職務，維護制度不折不扣地被執行。但同時德勝也意識到，督察官這種唱黑臉的角色是個高危崗位，因此特別制定了特殊的保護措施，給予督察官一些特權。

比如，督察官違反制度時，公司不得隨意立即開除，應視錯誤嚴重程度懲處并給予悔過機會，合格后可再次擔任督察工作。如果解聘，要發足2年工資。此外，如果上級違背“質量問題不可商量”的原則與督察官發生沖突，督察官因堅持原則遭到解聘或開出，公司要付足5年的工資，并鼓勵其向政府、客戶、媒體告發。這種實際存在的保障措施比空洞的安慰要來得有力得多。

No.3

不對唱反調的人求全責備，多給予正面的激勵

不要因為唱反調的人只發現了問題，而沒能給出整體性的解決辦法而忽略其建議，甚至是以“條件不成熟”、“考慮欠妥”等理由加以斥責。發現新的問題或者新方向，本身就有助于組織找到更好的解決方案；解決問題是組織全體的責任。不要用這個理由來苛責發現問題的人，這會給他們打上今后“免開尊口”的思想鋼印。

最好能有高層以身作則，在討論過程中親自給出唱反調的示范，以消除異見者的疑慮。有必要的時候，也可以事先安插“暗樁”來引導參與討論的人自發進行補充。

No.4

及時認可異見者的貢獻，用實質性的獎勵形成正面循環

有許多文章提到過要重視和培養唱反調的下屬，但不少人都忽視了一個問題。相對于觸怒上級，遭到報復的風險，唱反調的收益明顯不足。許多領導者也喜歡提自己如何樂于鼓勵下屬唱反調，但他們很少提到自己建立了什么樣的制度去獎勵唱反調的人。是的，你沒聽錯，就是獎勵唱反調的人！

公開鼓勵員工唱反調確實是一種進步，卻也容易讓領導者陷入一種思維陷阱——我都已經不介意你的冒犯了，你為什么還不感激涕零？事實上，與揣摩上級心思，順風扯旗所能得到的收益相比，這種“被豁免”的虛名根本是微不足道。

關鍵的反對意見是否為項目的成功調整起到了重要的作用？事后是否有正式的記錄或儀式針對性地總結其貢獻？項目避免的損失或增加的收益能否按一定比例化為物質獎勵的形式給予唱反調的個人或團隊？如果組織沒有設置相關的獎勵制度，又怎么能指望員工會頂著壓力提出反對意見，而不是選擇更有利可圖的做法——一團和氣？

即使做到了以上4點，也不一定能百分之百地保證唱反調的做法在組織里能成功。部分原因在于，越是意志堅定的領導者越難以放棄自己原有的想法，采納他人的建議。

而針對這一點，沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant）分享過一個非常好用的技巧——植入思想的種子。格蘭特解釋說，完全成型的觀念很難被高管們接納，倒不妨先向高管拋出一個主意，等著對方在這個主意的基礎上打磨一番再拋回來。

他舉了蘋果前工程師邁克·貝爾（Mike Bell）的例子。貝爾覺得把Mac電腦搬來搬去聽音樂很麻煩，于是向喬布斯提議，可以單獨造一個小盒子來播放音頻和視頻。喬布斯當時罵了句臟話，拒絕了。

貝爾知道喬布斯喜歡反對他人的創意以彰顯控制力，但如果是喬布斯自己提出的想法，卻能夠用更開放的態度去考慮其他選擇。

于是貝爾打算運用心理學的技巧，用提問來引起喬布斯的好奇，邀請喬布斯分享想法。他換了個場合提到，既然沒人會在每個房間都放一臺Mac電腦，那么能在其他設備上進行流媒體播放就是個很吸引人的賣點。

這次貝爾沒有拋出自己的主張，而是問喬布斯：“如果我們造一個能播放內容的盒子會怎樣？”喬布斯依舊對此很遲疑，但還是想象了各種可能性后開始認同這個想法，最終給貝爾的項目開了綠燈，也造就了后來的蘋果電視機頂盒Apple TV。

即使自大如喬布斯，運用一下技巧，也能在實質上“從諫如流”；即使是忍了魏征一輩子的唐太宗，也難以保證不會有毀碑磨字，秋后算賬的一天。這充分體現了領導者們對于唱反調這件事又愛又恨的復雜心情。

原因在哪兒？在于唱反調確實是健康的組織不可或缺的。對此最有體會的大概還得是唐太宗李世民。他在魏征死后兩年發兵征伐區區小國高句麗——沒能把高句麗滅了。這就有損大唐的顏面嘍。這時候他想起來魏征了，說要是魏征還在，肯定能勸住我的。他老人家琢磨了一下，重新下令，把魏征那塊推倒的墓碑又立起來了。

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