“采購，看似一件極其簡單不過的小事”

 

　　在建筑工程領域，對采購管理的定義如下：通過綜合管理手段，在恰當的時間，以合理的價格、恰當的數量和良好的質量，從適合的供應商處采購物料、服務和設備就是采購管理。其中，獲得“物料、服務和設備”是采購的目的；“恰當的時間，以合理的價格、恰當的數量和良好的質量”是采購的具體目標；為了達成該目標需要從若干個維度開展管理工作，以保障目標的有效完成。梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。

 

　　采購管理既是一種業務工作，又是一種管理工作；所以既包業務屬性，又具備管理屬性。同時采購管理是作為一種特殊的項目管理，還繼承了項目管理的眾多屬性。從采購業務本身看：采購管理的核心意義也可以按照項目管理特性，從進度（T）、質量(Q)、成本(C)三方面進行闡述，即降低成本、按進度交付、采購產品質量合格。從管理屬性看，采購管理還肩負著多人協作和監督管控的重要意義。從這個層面來說，采購并不是我們日常買東西這么簡單。

 

　　那我們采購管理到底是管什么呢？我覺的應該從五個方面進行管理：

 

　　1、采購業務本身（工作流程）；

 

　　2、本企業的業務相關人；

 

　　3、外部供方企業；

 

　　5、全流程成本概念，控制總成本。

 

　　一、采購業務本身(工作流程)

 

　　根據采購金額的大小，數量的多少，我們常將采購分為幾種不同的形式，如招標采購，議標（續標）采購，詢價采購，戰略供方招標，戰略訂單采購，零星采購，緊急采購。這些不同的采購業務流程，屬于采購工作的不同場景。有的場景側重過程形式本身、有的場景側重金額，有的場景側重時間、有的場景側重采購標的物（標的物指買賣合同中所指的物體或商品）。雖然名目繁多，其實各種場景的本質都是一樣的，核心都是“比質比價”的過程。所以做好采購工作的重點就是抓住“比質比價”這一核心，對特定的采購工作進行差異化管理。

 

　　二、本企業的業務相關人

 

　　在很多人眼里，采購就是一項油水充沛的工作，因為其中涉及的金額往往十分巨大，因而對采購業務相關人員進行管理就變得十分有必要。如果采購人的職位相對固定就容易發生腐敗現象，因而采購人員的職位和工作屬性最好與某次采購相對應，即一次性。采購組織的成員因為某個采購項目被臨時授權，擔任某個角色。在這次采購任務中，這名成員可以行使被指派的業務操作權；一旦采購項目結束對應的角色權限也被一并釋放。這與我們習慣的固定的組織機構下，崗位職能相對穩定略有不同。

 

　　三、外部供方企業

 

　　基于長期的降低采購成本的理念出發，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

 

　　1.與供應商建立直接的戰略伙伴關系

 

　　對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

 

　　2.供應商行為的績效管理

 

　　在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

 

　　供應商管理中一種重要的體現形式就是《供方名錄》的管理。采購方通過對大量供方單位資料的收集，形成的供方資料庫表就是《供方名錄》，《供方名錄》需要不斷地維護才能發揮其真正的存在價值。不斷新增的《供方名錄》可以幫助采購方持續擴大比選的范圍；滾動更新的《供方名錄》才能達到優勝劣汰的目的，也能規避一定的內幕交易。供應商管理中除了《供方名錄》外的另一項內容就是供方評估的機制。為了讓優秀的供方企業持續的為采購方服務，不良的供方企業不要再繼續影響企業的發展。采購方需要對名錄中的供方企業進行持續的、定期/不定期的評估，并共享給其他伙伴單位。評估的內容包含：供方企業的資信及實力、歷史交易記錄（業績）、歷史的履約情況……。

 

　　這些評估的關鍵信息，需要采購方在業務進行的不同階段實時記錄。然后定期組織統一的評估活動，為一個階段內合作的供方企業進行批量評估和評級，評價的結果將指導未來的采購業務工作。

 

　　四、歷史業務數據

 

　　數據積累工作在任何管理工作中，都有著舉足輕重的意義。它是歷史工作的經驗，也是即將開展的工作的有效參考。采購管理工作在這方面也不例外。歷史采購業務形成的交易記錄，能夠完整記錄歷史業務工作開展的全貌，方便隨時參考和監督；歷史采購業務中各供方企業的表現，能成為定期評估的重要參考依據；歷史業務形成的資料，可以形成模板供新的同類采購業務參考。

 

　　五、全流程成本概念，控制總成本

 

　　在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。

 

　　同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

 

　　綜合全文觀點，想要將采購管理工作做好，就需要清晰的界定管理的邊界；認清采購管理的管理要點；再從本質上認識采購業務和差異化的管理規律。這樣，才能在未來的采購管理工作中，看清問題的關鍵，輕松應對各種的采購業務場景中的問題。

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