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掌上紙引未來
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紙引未來網訊 維持模式的本質，不過是縮短投入回報的期限罷了。
也許，投入規模未必縮減，但是回報期必須縮短；如果回報不能提速，投入就要減少。
戰略決策，可攻，也可守。但是，銷售管理，卻只有進攻，沒有防守。從未見過一支銷售團隊的存在，只是為了維持現狀。哪怕是防守，也必然是以攻為守。
銷售團隊如逆水行舟，停止進攻的瞬間，就注定要被裁撤。否則，減員如何增效？
可是，如果資源不足，如果人員不足，如何組織有效進攻呢？如果公司開始考核利潤，考核人均產出，該如何進攻？
銷售團隊有三個進攻方向：一，深挖客戶習慣；二，呵護客戶行為；三，植入客戶決策。會有用嗎？
第一、深挖客戶習慣
如果有一部分客戶，已經習慣了我們的產品或者服務，這就是值得深入挖掘的領域。
平時，客戶是怎么使用我們產品的？
不要以為客戶一定是按照宣傳的那樣使用我們的產品。他們為什么使用？如何使用？答案多種多樣，甚至出乎我們的意料。
這部分客戶，已經形成了自己特有的認知和習慣，很難聽進不同的建議。正因為如此，才值得深挖。
對于這些老客戶，與其恭維，不如推進關系；與其說教，不如深入洞察。仔細洞察這些老客戶的使用習慣，對他們的習慣感興趣，一定會有很多發現，其中不乏提升業績的機會。
這些產品使用習慣，是客戶的個人行為，還是集體行為？客戶使用習慣的形成，是相關利益之所致，還是相關學術之所致，還是管理制度之所致？
把客戶的習慣，從個人推進到組織，從利益推進到學術，從習慣推進到制度，到流程，甚至到考核，那就是使用習慣的迭代。
客戶的習慣再牢固，也是會改變的。與其被對手改變，不如讓我們自己來改變。
使用習慣的迭代，是以攻為守。
如果客戶剛開始使用我們的產品或者服務，可能會產生各種奇怪的，甚至匪夷所思的體驗，從而產生疑慮，影響進一步使用。
這就要求團隊，盡可能及時跟進，耐心解決一切相關問題，絕不推諉，不嫌麻煩。這個時候的每一份努力，都是值得的，決定一長串的生意。
反過來，這個階段留下的任何一個疑慮，都可能意味著一大筆的損失，甚至產生連鎖效應。
呵護客戶的行為，有很多方式，效率各有不同。
最低效的，是人盯人，及時響應；
最高效的，是提前預警，使用個性化傳播手段。
所有的行為，都是沖著誘惑去的，不是利益上的，就是專業上的。所有的誘惑，都需要花成本。投入產出，不會太高，在1:1到1:10之間。換句話說，是不劃算的交易。
不劃算的交易，為什么還要做？目的，是養成客戶的使用習慣，但不是交易習慣。這怎么能分開呢？分得開的原因，就是一開始就不要養成結構性投入的習慣，即資源投入不能與業績相關。
交易從不是目的，而是手段。真正目的，是形成客戶的習慣。
從行為到習慣的迭代，是以攻為守。
繼續進行之前，盤點一下：
1、形成使用習慣的客戶有多少？占客戶總量的百分比？
2、開始使用的客戶有多少？占總體客戶的百分比？
3、以上這兩類客戶，對業績的貢獻是百分百，對嗎？在這兩類客戶上的資源投入，占總體資源的百分比又是多少？
4、在以上兩類客戶上的資源投入，占比越小，進攻性越強。
如果資源全部用在前兩類客戶上，那么再也沒有額外的資源，投入到其余的客戶上。生意的邊界基本確定，到此為止。
如果還有余力，那就要在其余客戶當中，精心選擇更多的客戶，做點準入工作，即客戶準入。客戶準入當然不容易，可以不難，為什么？
這是因為，這些需要準入的客戶，與前兩類客戶并非毫無關聯，甚至其中一些人還十分熟悉。
所以，前兩類客戶管理，做得越好，挖掘越深，對其余客戶的準入，就越容易。
對于客戶準入，最重要的資源是什么？實際資源所剩無幾，尤其是在戰略收縮的大環境下。就算是戰略進攻時代，真正分到這一類客戶那里的資源占比也不會太高。
所以，對于這第三類客戶，最重要的預算是虛擬預算。
何謂虛擬預算？就是說，這些預算的存在與否，取決于準入客戶的意愿度。如果意愿上沒有進展，多半也沒有投入，預算就是空的；如果客戶的意愿有了進展，投入就變成可以衡量的，而且回報也是有期限的。
虛擬預算也有限制嗎？凡是需要未來兌現的，當然也要設限，否則誰信呢？
虛擬預算的目標，是客戶植入的決策，即在什么情況下，可以使用我們的產品？為此，要明確使用帶來的好處，同時，也要明確：不使用帶來的壞處。利弊相隨，不要含糊。
植入的決策越多，產生相應的行為概率就越大。
在特定場景中，產生使用決策，也是以攻為守。
總結一下：
1、戰略決策可選防御，銷售管理唯有進攻；
2、老客戶的進攻方式，是迭代使用的習慣；
3、新客戶的進攻方式，是及時響應和提前預警；
4、客戶的進攻方式，是在特定的場景，植入使用決策；
5、資源在哪一層客戶傾斜，需要做個切實的盤點。
永遠保持進攻，是銷售管理的宿命。
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