我們常說,人,是企業最重要的資產。
管理,要以人為本。
但是,在今天,對于“人”的管理,總是會遇到各種各樣的問題。
為什么總是招不到優秀的人才?為什么很優秀的人才,突然就要走?
為什么在你這兒普普通通的員工,到了競爭對手那邊,卻大放光彩?
這,都是因為對“人”的理解不夠,管理不夠。
這問題要怎么解決呢?
或許需要把人力和業務,放在一起管理。
最近,我看見北森云計算開了新產品的發布會。
北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平臺的公司。2019年我參加過北森的活動,和CEO紀偉國相識。
在發布會上,紀總有一個趨勢判斷,他說:
“人力資源管理,目標是保證業務成功,所以未來人力資源管理的數字化工具,不能只為人力而做,還要為業務而設計,走向業務人力一體化。”
他們在這次產品迭代上的努力,就是把業務和人力一體化。
我看完覺得挺有趣的,于是找到紀總問他,為什么這樣說?到底什么叫業務和人力一體化呢?
具體又有哪些價值呢?
紀總說,業務和人力一體化的目的,是讓人力更好地賦能業務,實現組織的目標。
我們一起來看三個場景。
01、識別和選擇人才
說到理解“人”,第一個場景,就是識別和選擇人才。
人才,是業務成功的關鍵,但是,到底該如何去識別和選擇人才呢?
過去,在招人和用人之間,是存在信息不對稱、存在矛盾的。
招聘是HR的事情,而用人的,卻是業務經理。
HR懂如何招聘,卻不一定完全理解業務部門到底想要什么樣的人;
而業務經理心中雖然有想要的人才標準,但畢竟不是專業做招聘的,操作起來,往往不知道怎么有效地去評估一個人才。
于是,人力資源部和業務部門常常“打架”,對于“招聘什么樣的人才”很難達成共識。
有一些企業的解決辦法是,給HRD(人力資源總監)一票否決權。就是來預防業務經理招錯人。
但這還是治標不治本。
真的要解決這個問題,需要HR和業務協作,緊密地協作。
具體怎么做呢?
首先,在招人之前,雙方就先達成一致。
今天市場上有很多“標準”的崗位人才測評服務,但是,像我們熟悉的阿里、字節等公司,他們要找的其實并不是傳統意義上的優秀人才,而是要找到自己的“同道中人”。
這個“同道中人”,既要符合公司的文化、價值觀,又要真正適合公司的業務。
于是,就需要HR和業務一起,去自定義測評,設定測評模型和測評報告。
比如,阿里就把聰明、皮實、樂觀、自省,這8個字,加入了人才測評中。
用自定義的辦法,生成的測評報告,還有一個好處,就是當業務經理拿到報告時,他能讀懂,因為他自己參與了。
這樣,招錯人的概率也降低了。
然后,這個測評模型還能根據業務的深入,繼續迭代。
比如,假設你自定義了一個產品經理的崗位能力素質模型,包括五個維度:
第一,敏銳學習,是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思;
第二,場景理解力,是否重視事實、洞察深入、眼光長遠;
第三,非權力影響,是否有業務思維,能理解場景,觀察全局;
第四,產品創作力,是否有創意、有主張、懂取舍;
第五,結果驅動,是否重視結果,堅持不懈。
在招聘面試時,你用這個模型去測評、去給新人打分,如果分數通過,這位新人就入職了。
入職半年、一年之后,你有了他的業績考評結果。
你發現影響“產品經理”的業績,最核心的能力原來是模型里的第一個維度(敏銳學習),和第三個維度(非權力影響)。
這時,就可以根據業績,再來校準一開始的測評模型了。
經過人力資源部門和業務部門的協作,大家對人才的評價更加客觀了,就某個業務到底需要什么樣的人才,達成共識。
這是人力和業務融合,對“識人”的價值。
02、善用人才,賦能業務
剛才我們講了招人識人,第二個場景是“用人”。
紀總給我講了個故事。
前段時間,紀總和他公司的一個區域總經理,在復盤他上個季度的業務。
復盤中,紀總發現他有一塊業務做得特別好,兩人討論之后,找到了原因:
關鍵是有一個高P專家(職級高的專家)坐鎮,搞定了很多事情。
結果,區域總經理說:
“上個季度是這樣。但現在,我這個高P專家,最近被隔離在上海了。”
紀總突然意識到,這個問題很大。
如果一位高P專家,直接決定了業務的好壞,那遇到被隔離之類的緊急特殊情況,要怎么辦?怎么繼續保障業務呢?
未來再遇到這種情況,有沒有可能從其他戰區,調一個高P專家去支持業務呢?
這就需要人力資源部來一起協作了。
于是紀總打開了自家的北森數字人才界面,用標簽和等級,找到了總部和各個戰區里,到底有哪幾個是在這個領域內的高P專家。
而在這些人中,誰又可以迅速調過去。
當獲得了這些信息之后,就可以把信息給到區域總經理,讓他來做決策。要不要調人,以及,調哪位專家。
傳統的人力資源也能配合業務去調配人員,但雙方來來回回發郵件確認,可能好幾天就過去了。
而現在有了數字化的工具做支撐,可以應對外部環境的變化,快速做出調整和決策。
在用人上,數字化的人力資源,對業務還有什么價值呢?
積累下來的人力數據,可以幫助分析業務。
比如,通過計算人力資本投資回報,找出業務上的問題。
如何計算人力資本投資回報呢?
這里需要用到人事費用,和業務的營收兩大項數據。
其中,人事費用里面又包括了四類數據:
一是員工配比,包括員工人數、新員工占比、職級分布;
二是人力成本的薪資水平、標準和構成,包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發薪項拆分、績效與業績目標設置、津貼和福利;
三是招聘費用,渠道費、材料費;
四是培訓費用。
北森把所有數據都集中在Ocean平臺上,然后可以進行PA(人事管理)分析。
有一家企業,就發現自己投資回報率的數據異常,同比下降了10%。
這到底什么情況?
于是他們拿銷售1組、2組、3組的“投資回報率”數字做對比,發現了問題所在。
問題就出在銷售1組上。
1組的營收不如3組,但人事費用卻比3組高了將近一倍。
于是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看,公司發現:
第一,1組的人員,高職級的占比太多,而腰部不足。職級分布不均。
第二,和相同職級的在職人員比較,新入職的員工薪資標準較高,超出正常標準范圍。
第三,1組的人工成本項中,異地派遣補貼占比較高,由于戰區缺少核心人員,需派遣高職級人員,增加了補貼費用。
銷售1組的用人出了問題。
把問題都找出來了,也就能對癥下藥了。
比如,加強腰部,調整新老員工薪酬水平差異,鼓勵員工主動申請到新市場發展,帶領新業務開拓。
慢慢地,這家公司有效控制了人工成本,提高了投資回報率。
這是人力和業務深度融合,對“用人”的價值。
03、管理人才的體驗
除了識人用人,對人才的管理,還需要注重他們的體驗。
而人力和業務經理配合好,才能給人才更好的體驗。
第三個場景,就是管理人才的體驗。
什么意思?
我們看一個員工,他從投簡歷、面試、測評、入職、人事、薪酬、假勤到學習發展、晉升、離職等,在一家公司里,他要經歷這么多人事的環節。
只要有一個環節的體驗感不好,他可能就走了。
就拿“入職”來說,一個新員工剛拿到offer,其實是很懵的,還要適應新環境、新工作,這時他容易有不安全感。
入職第一天,有沒有人帶他認識一下周圍的同事,告訴他茶水間在哪兒,大家午餐一般怎么解決,等等。
這些問題很小,但是他都有可能會困惑,不知道該問誰,也不好意思問。
如果沒有人管,他可能就被晾在那兒了。
而業務經理的能力有好有壞,有的人有經驗、有的人沒有經驗,有的人忙、有的人不忙。
這期間,如果帶不好,新員工的體驗就會很差。
業務經理平常的管理工作也很不容易,挑戰很大。
通用電氣集團前董事長,杰克·韋爾奇說:
“一個稱職的業務領導,必須首先是一個優秀的人力資源經理。”
為什么這樣說?
因為業務經理,不僅要管理團隊,還要了解員工的情況,掌握員工的全景檔案;
而且,在人員管理過程中,要跑20多個人力資源管理的流程,包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發展,等等。
所以,在復雜又挑戰的管理中,必須有人力部門的幫助。
比如,HR可以先在系統里,準備好不同的崗位需要的學習課程,讓新員工一來就有事可做,不至于被晾在一邊。
業務經理,也可以一起在系統里設置工作任務,安排一對一面談,建立新員工試用期的目標,考核等。
把任務都設置好,這樣一套打通的、固定的流程引導,才能給一個新員工的入職創造非常好的體驗。
要留下好的人才,把人才用好,必須注重體驗。
這也是人力和業務協同的價值。
最后的話
人,是企業最重要的資產。要以人為本,人是一切的起點。未來,最重要的是人才管理。
這些話,說起來容易,真要做到卻很難。
首先,必須對“人”有一個充分的理解,去識別和選擇人才;
然后,善用人才,管理好人才的體驗,從而留住人才。
畢竟,業務都是由人做出來的。人才有了,業務才可能成功。
那,什么是紀總所說的,業務和人力一體化的價值呢?
就是在管理過程中,有人力資源部門,記錄和收集各種有效的、多維度的數據,去分析問題;
然后讓人力和業務部門深度融合,讓人力更好地賦能業務。
打通的系統和貫穿的數據,加上更流暢的流程,能幫助公司及時調整業務和經營決策,解決問題,從而實現組織的目標。