如何做好渠道戰略？

 

　　渠道方面，這種“戰略缺乏病”更多、更深。

 

　　但是，由于種種原因，我們對“戰略缺乏癥”的危害性并不清楚，對“渠道戰略”也就沒有給予應有的重視。

 

　　這就造成了定位流于形式和“競爭能力低下”。

　

      一、“戰術豐富、戰略缺乏”的惡果

 

　　幾乎所有的渠道難題，都與“戰略缺乏癥”有關，這里隨手句幾個例子。

 

　　1．無力應對消耗戰（價格戰、促銷戰等）

 

　　兩輛車迎面行駛，左輪都踩在中間線上。這時，你有兩種選擇、四種結果。

 

　　當你選擇“退讓”時，你有兩種可能：一是對方沒有退讓，對方繼續降價、

 

　　繼續送促銷品、繼續攻擊你，你的利潤率沒有變化但顧客大量流失，市場占有率下降；二是對手也退讓，停止消耗戰，雙方維持原有格局。

 

　　當你選擇“不讓”時，你也有兩種可能。一是對方也不讓，雙方血戰到底，雙方利潤率同時下降而顧客群沒有多達變化，同歸于盡，行業受損，甚至全行業崩潰；二是對方心怯、讓步，你降低了利潤率但獲得大量客戶。

 

　　何去何從？

 

　　在戰術層面，是無法判斷讓與不讓的孰優孰劣的。

 

　　但如果從戰略角度思考，上述問題就可能迎刃而解了：

 

　　“戰略”會告訴你一套工具，分析你最擅長創造的顧客價值，各種顧客對你的不同價值，你的顧客組合；告訴你怎樣對對手的顧客價值進行評估、分類，等等。

 

　　你就會明白，哪些顧客是不值得你為之拼命的（對你沒有多大價值）；哪些顧客是不應該為之拼命的（對你雖有價值，但對對手價值更大，或處于對手的優勢屏障之內）；哪些顧客是必須爭取，寧可玉碎也不能瓦全的；哪些顧客是不必拼命、不管你讓車與不讓車都會跟著你的。

 

　　這樣，你就有了清晰的、真正基于市場細分的“顧客定位”，和基于核心能力的、具有可行性的“顧客戰略”。

 

　　這時，面對“消耗戰”，你就能“胸有成竹”：哪些車該撞，哪些車不該撞，后果的可控性怎樣，一清二楚。

 

　　否則，你冒然迎戰固然會失誤，膽怯避戰還是失誤。

 

　　2.盲目學習別人的戰術

 

　　當蔣介石退出大陸時，留下了一百多萬人的“游擊隊”，指望這些“游

 

　　擊隊“能像當年的紅軍游擊隊一樣，“星星之火而成燎原之勢”；但結果是“泥牛入海”，眨眼間土崩瓦解。

 

　　從營銷的角度看，蔣介石是犯了一個“迷信游擊戰術、不懂游擊戰略”的錯誤，以為“游擊戰術”是可以隨便嫁接的。

 

　　“游擊”是支撐“農村包圍城市”發展戰略下子戰略，體現相應的“核心能力”和戰略方針；它要求有一系列的戰術能力來支撐，譬如，軍隊會穿草鞋、會走山路；會近戰、夜戰；會寫墻標；會做口碑宣傳（如憶苦思甜大會），會發動群眾；善于簡化裝備，輕裝上陣，如做的棉襖既能當被子又能當衣裳；軍隊還要有強大的培訓體系、企劃體系（所謂“支部建在連上”；沒有三灣改編，紅軍的游擊戰略就沒有組織保障）。

 

　　而蔣介石部隊的核心能力正好不具備游擊的基本條件。軍隊穿著皮鞋，會開汽車而不會步行走山路；裝備笨重；會辦報紙、電臺而不會刷墻標；會抓壯丁而不會做口碑；會開飛機不會拼刺刀；沒有“支部建在連上”的培訓與企劃系統，奉行“誰有槍聽誰的”的原則，銷售部一支獨大，辦事處各行其是……

 

　　這樣的軍隊，怎樣支撐“游擊戰略”？！豈非戰爭未開始，已注定失敗？

 

　　商場也是這個道理。

 

　　就以“終端營銷技術”為例吧。

 

　　“終端營銷”作為戰略，也要求有一系列的核心戰術能力來支撐，如管控大規模新兵隊伍的能力；應付“高淘汰率、高招聘率”狀況的能力；終端低成本高注目率的廣告品和廣告媒體的開發創新能力；產品組合與品牌組合、產品延伸與品牌延伸、產品生命周期管理等的“產品戰略”能力等等。

 

　　許許多多的企業并沒有這些能力，模仿一些道聽途說、支離破碎的終端技術，“做終端”的必然結果自然就是“找死”，“終端決勝”變成了“終端陷阱”。

 

　　多少企業盲目跟從，把別人的肥肉吃成了自己的毒藥，原因就在于：沒有從戰略的高度來規劃“匹配”。

 

　　3.局部成功的戰術被誤解而推廣

 

　　這里的局部，既包括“時間”層面的，也包括“地域”層面的。

 

　　科特勒說：“持續五年的成功，對任何企業來說都是一件恐怖的事情”。這是因為，如果不把支撐成功的那些戰術上升到戰略層面來認識，過去的成功就會成為今天的失敗之母，同理，彼區域的成功也就會成為此區域的失敗之母。

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　　外資企業在布點、培養品牌聯想兩方面，大都是從戰略層面考慮的。所以，家電等行業的國營企業即使能用“消耗戰”嚇阻它們于一時一地，最后還是它們成功，這就是“全局戰略”。

 

　　尤如在戰場上，在隋末的逐鹿中原中不先攻長安而死拼洛陽，在解放戰爭初期不是先打濟南戰役、再決勝遼沈而是孜孜于南京、上海。

 

　　4．業務體系工作沒有靈魂

 

　　我們經常看到有銷售活動、但在銷售活動中卻忘記品牌傳播的企業：

 

　　每天拜訪客戶，但不知道該表達點什么，總不能天天壓貨、發貨、催款吧？

 

　　也送小禮品、開瓶費，但不知道為什么；唯一的解釋是因為別人都在送。

 

　　沒有主題的促銷活動的企業，是沒有戰略的企業；

 

　　促銷主題不連貫、不呼應的企業，是沒有戰略的企業；

 

　　促銷主題沒有支持統一的品牌形象、傳遞統一的品牌承諾的企業，是沒有戰略的企業；

 

　　不善于運用品牌工具實現促銷乃至整個銷售行為的差異化，不得不陷入消耗戰的企業，是沒有戰略的企業。

 

　　5.選擇經銷商

 

　　今天，幾乎沒有什么資源是“稀缺”的、沒有什么資源是“不可替代的”；就以對企業至關重要的渠道資源來說吧，經銷商資源就是過剩的。

 

　　從戰術的角度看，“怎樣選擇經銷商”的“技巧”，如經銷商的市場范圍、經銷商的產品政策、經銷商的地理區位優勢、經銷商的產品知識、預期合作程度、經銷商的財務狀況和管理水平、經銷商的促銷政策和技術、經銷商的綜合服務能力等等指標。

 

　　但是，按照這樣的指標去操作，仍然是“五五勝算”，仍然是賭博。

 

　　假設這里有一大堆經銷商，有的有實力，但固有模式陳舊，組織結構老化，已不適合現代商業環境，但初步感受到了＂后起之秀“的壓力，愿意在理念先進的制造商的幫助下改進；有的有一定社會關系，這些社會關系可能是區域市場成功的關鍵要素，但它沒有經營隊伍，沒有盤活這些社會資源的能力；有的有網絡、有配送能力，有經濟實力，但沒有營銷能力，需要提高市場競爭力；有的是從其它行業轉過來的經銷商，除了資金之外幾乎一無所有；有的是直接競爭品牌的經銷商。

 

　　對于這么一大堆經銷商，從戰術的角度是無法做出選擇的，唯一的辦法是“碰運氣”，碰錯了就更換經銷商。

 

　　從戰略角度看，問題就簡單了：

 

　　首先，“戰略”會告訴你，什么是“招商”：招商不是展示你的產品或服務，招商是向經銷商提供一個項目，出售一個通過合作而可以實現的夢想；招商不是“招錢”，恰恰相反，招商是“找花錢的區域與理由”；經銷商不僅僅是資金的符號，它還是資金以外許多“資源”的符號。

 

　　然后，“戰略”會告訴你，你有什么資源？怎樣評估你自己的、以及你能夠整合到的資源？

 

　　再然后，依據你對區域市場的研究，確定“區域成功關鍵要素”，與你自己的、以及你能夠整合到的資源相對照，明確你所缺乏的資源，所缺各項資源分別的數量與權重，它們的獲得成本、替代成本等。

 

　　最后，“戰略”會告訴你，上述經銷商，哪些是不合適你的（對你沒有多大價值）；哪些是不可能給你創造價值的的（擁有許多你所急需的資源，但對對手價值更大，或處于對手的優勢屏障之內）；哪些是通過努力可以爭取且必須爭取的，哪些是一拍即合、天然就屬于你的；哪些雖然不能做經銷但可以開展臨時性項目合作的；等等問題，就這樣迎刃而解了。

 

　　二、為什么會沒有“渠道戰略”

 

　　企業人都是智商很高的人，為什么會重視戰術，而輕視更重要的戰略的？是什么原因讓這么多的聰明人不約而同地干傻事呢？

 

　　1.太聰明

 

　　重視戰術輕視戰略的人，不僅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聰明”的人才。我們過于追趕求“企劃”，追求“復雜”，都不肯用簡單的管理工具分析“關鍵性的競爭點”。

 

　　譬如說我們熱衷于研究一些掌控、算計渠道的“技巧”，如“年終紅利”，如“與經銷商合資組建營銷公司”等，從“算計經銷商”的技巧層面看似乎很聰明，但其實是“太聰明”了。

 

　　“戰略”則關心企業存在的基礎，就是為渠道成員創造價值；某渠道成員成了你不能為之創造價值的渠道伙伴，是因為你缺乏渠道顧客定位戰略，而不能責怪伙伴“無能”。因為，伙伴的自身狀態對它而言可能是最優的；你以為它無能而設計一些算計它的技巧，企圖“調動它的積極性”或“淘汰”它，往往會引發“上有政策、下有對策”的“機心互動”。

 

　　我把格力等企業與經銷商成立“合資營銷公司”的行為，斥之為“沙灘上的聯盟”；因為，它仍然是戰術行為而非戰略行為。它的主旨，仍是拴住經銷商的資源，一旦經銷商的資源枯竭，雙方就一起完蛋。而從戰略層面設計的“戰略同盟”，就必須有一個核心能力規劃，制造商以不斷創新的產品、服務，不斷增值的品牌形象提升區域合作商的核心能力，也提高制造商在區域合作商那兒的權重。如果有了如此這般的戰略性規劃，是否發生產權層面的變革已無關重要；如果只是戰術行為，區域的股份制營銷公司就是“沙灘上的同盟”，最后要讓廠商“同歸于盡”。

 

　　“機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。

 

　　2.眼前利益“一葉障目、不見泰山”

 

　　沒有戰略的元首（如蔣介石）會看重軍事實力，“槍指揮黨”；沒有戰略的CEO會看重銷售業績，“不管三七二十一、市場上面見高低”。

 

　　因此，我們欣賞能短期見效的大手筆、大策劃、點子、創意，欣賞何陽、葉茂中、沈青，我們希望一招致勝，如央視標王致勝、經銷大戰致勝、賄賂致勝、終端致勝，就是不要戰略。

 

　　3.主管領導的短期行為

 

　　我們總受別人管理，如投資者，如上級主管單位。

 

　　如果主管領導只懂得用財務指標考核人，我們就不復不跟著“短期行為”，

 

　　不得不重戰術而輕戰略。

 

　　三、渠道：戰略決定未來

 

　　科特勒曾為一家公司做顧問，分析完該公司的“核心能力”、“優勢劣勢”之后，科特勒向董事會提交了一份總結分析報告，結論是：

 

　　“先生們，你們應該外包所有業務，因為，你們一無所長。”

 

　　董事會大吃一驚，忙問：“科特勒先生，您的意思是不是說，我們應該關門大吉了？”

 

　　科特勒說：“不，先生們，恰恰相反，你們發財了。我來幫助你們大大降低成本，提高盈利。我的建議是，你們成為一個虛擬的組織機構，唯一要做的是管理外包人員。”結果，這家企業果然發了。

 

　　是的，基于“整合資源能力”的“渠道戰略規劃”，以及實施渠道戰略的能力，將比營銷、品牌、專利、技術、成本等“核心能力”更重要。