勞動力成本奇高的德國和瑞士，如何留住了制造業？

 

　　高薪之下德國如何發展制造業

 

　　多年前曾有位美國學者做過一個對比，發現當時中國工廠的工人薪資不足美國工人的1/20，同時生活成本是美國的一半。當美國工廠工人時薪23.32美元，另加雇主還要支付每小時8.47美元健康保險時，中國工人的時薪只有1.36美元，社保成本未知。

 

　　以不足美國工人1/20的薪酬如何負擔接近美國1/2的生活成本?這種嚴重的分配不均讓中國工人薪酬上漲成為必然趨勢。到2014年，中國勞動力成本已經和美國的差距幾乎可以忽略，在美國每花費1美元的勞動力成本，在中國也大概需要96美分。這還并沒有考慮到物流成本。

 

　　很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應該有大規模工業生產了，這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業的金字塔頂端游刃有余。

 

　　令人細思極恐的是，借助高度自動化和商業模式的改變，以后歐洲制造不僅會繼續把控高端精密技術生產，還可能收復勞動密集型產業的部分江山。勞工價格本身對未來制造業而言，本身就已經不再是決勝要素。

 

　　誰在反擊中國制造?

 

　　前段時間和一位中國企業家聊天，他在德國買了家高精機械企業，還在中國建了工廠，借力德國的技術和技師。私下里說到中國制造業的未來，他的觀點是，中國很多工廠的自動化程度相當高，甚至已經實現“工業4.0”中的物聯網概念。但他反問說，若是從機床開始質量就不行，即使實現了高度互聯，產出的產品質量和性能能好得了么?說白了，“工業的母機”都不好，何談下游?

 

　　他說，以往中國制造講究“短平快”，中國工廠買中國制造的便宜機床，5年回收設備投入并賺錢，設備報廢直接更新。但這幾年開始，越來越多的中國廠家愿意買德國的機床，雖然價錢可能貴幾倍，但產品質量得到提升，而且從機床的使用壽命來計算單位成本投資，反倒更合算。

 

　　成功的歐洲制造企業在反擊中國制造時，主要靠的是產品品質和技術創新，還有一種不浮躁的心理。這種制造業的短板不僅體現在金字塔頂端。

 

　　制造業商業模式不斷創新，工業生產的高度自動化，以及高附加值服務，讓各種類型的制造企業對廉價勞工的依賴都在減少。

 

　　1995年到2005年10年間，英國190年歷史的制鞋品牌Clarks關閉了所有在英國的工廠，生產基地全部轉移至海外，用第三方工廠。當時這家企業聲稱將生產基地轉移到遠東是生存下去的唯一路徑。

 

　　一二十年前，這樣的例子不勝枚舉。1949年由德國人創立的阿迪達斯品牌1993年就在德國關閉了最后一家工廠，徹底轉向亞洲制造，尤其是中國和越南。

 

　　還沒到30年，自動化和機器人的技術進步已經讓阿迪可以將產品線搬回德國，回歸“德國制造”。

 

　　阿迪達斯正在德國建一個4600平方米的“機器人工廠”，起名“速度工廠”(Speed factory)，他們的技術合作方也是一家德國科技公司。這家工廠只有160名工人，明年卻可以實現100萬雙鞋的年產能。他們很快將在美國建第二家機器人工廠，之后在歐洲各地還會陸續建成類似工廠。德國機器人鞋廠產出的阿迪運動鞋價格不會高于中國工廠。的確，阿迪達斯在亞洲的年產能3億雙鞋，相比而言目前德國工廠產量根本不足以取代亞洲的100萬工人的手工。但，也只是“暫時”不會取代而已。

 

　　阿迪達斯的老對手耐克也走的類似的遷徙之路。二三十年前耐克鞋廠先是建在日本，韓國和中國臺灣，之后轉移到中國，很快就變成了泰國，印度尼西亞和越南。現在僅在印度尼西亞，耐克就有超過10萬工人，工廠都在貧困偏遠的地區，這些工人一周工作六天，只有大概21美元薪水。

 

　　即使勞工廉價到如此地步，耐克也在嘗試做機器人工廠。因為單純拼勞工成本，是沒有底線可言的。

 

　　Zara改變的服裝企業模式

 

　　中歐國際工商學院院長Pedro Nueno之前對新浪財經說：一家優質的制造業企業，勞工成本應該只占約兩成，其他的成本包括原材料，物流，科技等。在中國生產，勞工成本或許低些，但物流成本很高。這種長供應鏈生產模式已經不能適應當今很多產業的需求了，從時尚產業到汽車產業都是如此。

 

　　以Zara這一全球風靡的快時尚品牌為代表，他們從自行設計新產品，大規模生產，到店鋪鋪貨整個過程只需要15天。甚至哈佛商業周刊都曾質疑這種模式是否太瘋狂，因為這個行業以往的供應鏈可以拉得很長，設計師通常有幾個月的時間來設計下一季的新款。雖然被質疑如此，Zara依然是全球最有盈利能力的服裝企業之一，毛利率甚至可以達到同類企業的數倍。

 

　　更重要的是，Zara改變了服裝行業的商業模式，以創新能力和供應鏈管理為制勝關鍵，廉價生產當然重要，但沒有以往那么重要。這一點對中國制造的沖擊很大。“Zara們”選擇將工廠設在離終端銷售最近的地方，而不是最便宜的地方。因為假設一個全球性服裝品牌生產基地都放在亞洲，那供應鏈太長，存貨成本都遠高于在勞動力上省下的成本。

 

　　現在，越來越多的歐洲本地品牌開始重拾“歐洲制造”的概念。我看到一家名為“Caroll”的法國女裝品牌甚至在每條裙子商標上都放一個顯著的夾頁，注明這條裙子是“法國制造”，并加注“我們選擇在法國制造這條裙子，支持法國紡織業，提供就業”。在現實操作中，這個品牌25%的產品在歐洲生產，11%在法國本土生產。

 

　　拋去法國人的民族情結不談，從商業邏輯而言，歐洲的現代紡織生產技藝也有近百年的歷史，十分成熟，產品質量有保障。而且Caroll也是在選擇拉近工廠與終端市場的距離——在歐洲銷售的產品，大都在歐洲制造。這和Zara的商業邏輯切合。

 

　　高薪之下如何發展制造業

 

　　根據世界銀行的統計數據，在過去10年，歐洲僅有德國和瑞士的工業增加值占GDP比例沒有下跌：瑞士工業增加值占比GDP在過去20年都穩定在18%到20%之間。德國則是23%，超過英國和法國工業增加值占GDP比例的兩倍。

 

　　所謂“去工業化”的概念，在這德國，瑞士，以及瑞典和奧地利都是不存在的。在歐洲，制造業板塊40%的工作都和服務產業相關，制造業的繁榮極大拉動了服務產業。寶馬慕尼黑工廠引入一個人體力學隱形板凳，都是蘇黎世一個創業兩三年的公司的創造發明。

 

　　德國和瑞士算是全球最高薪酬的兩個國家，這其中，瑞士公司的挑戰更大，他們貨幣堅挺，勞動力短缺，監管嚴格。但在工業領域占領高地的制勝法寶一直沒有發生變化：創新，生產效率以及高附加值服務。

 

　　有一家瑞士的管道生產商，他們工廠和總部都在瑞士，主營業務就是塑料管道。這個行業技術含量并不高，最強大的競爭對手都在中國。但這家瑞士管道廠以比中國制造高出一大截的價格，保證每年5%的純利潤率。秘訣在哪里?首先還是產品質量，他們甚至保證管道50年不滲漏;其次，他們將管道這個低技術含量產品作為一個“解決方案”推出，針對不同類型的工廠和廠房，都量身定做符合產業需求的管道安裝方案，并在管道里裝感應器，以對管道實現中央控制。這就讓普通的塑料管道變身成了高附加值的高科技產品。

 

　　就連“去工業化”最徹底的英國也在努力以“品質”在制造業領域搶回點失地。

 

　　倫敦有一家幾十年歷史的手工自行車工坊Brompton，在過去幾十年，受到中國大陸和臺灣自行車廠商的沖擊，英國只有兩家自行車廠幸存。這家是幸存者之一，專業生產高端折疊自行車。至今，他們依然采用傳統“銅焊技術”及“學徒制”，但技術很先進，是F1的飛輪儲能技術。如是產出的自行車起步價785英鎊，直到一兩千英鎊，甚至實現了自行車“定制生產”，顧客可以選擇各個部件的顏色和設計方案。之前他們的折疊自行車80%出口到44個市場，發展最好的市場就是德國和南韓。

 

　　這家工廠的勞工成本一點也不低，每名焊工年薪起步約3萬英鎊，需要培訓至少18個月。工廠250名員工，創造2750萬英鎊年銷售額，去年稅前利潤200萬英鎊。他們準備從明年開始大批量生產“電動”折疊自行車，中國被列為重要出口目標市場之一。

 

　　如Nueno所說：“作為優質的制造業企業，有自己的設計創新，他們完全有能力將工廠留在歐洲。”