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掌上紙引未來
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過去的2014年，我們工作的主題詞是“真”——真改革、真調整、真轉型。
2015年，集團的工作主題詞還是一個字——“深”。“深”是“真”的延伸和發展：深化改革、深度融合、深遠發展。
一、永恒的“一號課題”
報業集團改革的“一號課題”是什么？我們先從“兩問”說起。
去年5月和今年1月，關心報業集團改革的上級領導分別問過我們兩個問題：報社的辦公地點應該怎么選擇？現在一張報紙的全口徑成本是多少？
前后相隔半年多，一次問“樓”，一次問“錢”，看似不相關，其實關心的是同一個問題——“人”，是每位員工，特別是采編人員積極性的問題。
問樓，其實是問如何從有利于辦報、有利于貼近社會生活、有利于采編工作開展等三個標準出發，合理規劃集團、報社的空間布局。領導問樓高樓低，更關心的是采編人員在樓里的地位高低。報業集團根本的實力不在于硬件，而在于軟實力，在于人。
問成本，是為了量化出人力成本在單張報紙以及整個報社生產運作成本中所占的比例，是要我們想明白一條：報紙、報社要有競爭力，一定要注重人力資源。領導關心報紙絕對成本的高低，更關心采編成本在其中相對比例的高低。
組建上報集團的最終目標，是擴大主流媒體的影響力。影響力靠誰來擴大提升？就是靠人、靠人才隊伍、靠人才優勢。人才是報業最大的、唯一的“軟實力”。所以我們講，如何激勵人，是報業集團深化改革永恒的一號課題。
（一）以采編職務序列改革作為突破口
深化新聞媒體改革，包括進一步完善采編經營兩分開、統籌研究解決用人制度、加強對采編崗位管理等諸多方面。今年集團深化改革，把突破口選在了推行采編專業職務序列改革。因為這更契合報業集團的實際情況，更契合廣大員工的所思所慮。這項改革最根本的一條是要“讓采編人員的權利、義務反映在版面內容上”。當前要圍繞四個重點進行思考和研究：
1、要形成可復制、可推廣的采編專業職務序列方案，關鍵是序列階梯的功能設置。從目前情況看，我們對這方面思考還不夠，是各家方案的軟肋，也是下一步要攻關的難點。
采編專業職務序列不能只是對應不同的收入分配，也不是單向的報社對采編人員發稿數量、質量的考核；在明確各級崗位的“利”與“責”的同時，更重要的是向采編人員賦“權”，要在最終的版面上體現出采編人員與責任對應的權利。同時，也要注重與現有“三審制”的銜接與兼容，確保輿論導向安全。
2、要讓首席人員發揮“球星”作用。三大報目前對首席制度的思考比較深入，各有特色，但需要進一步明確首席的“責、權、利”。所有的資源配置、職責賦予都要有利于他們生產出有影響力、能為報社打品牌、能體現大報水平的好作品、好版面。一句話，制度好壞看是否“進球”。
3、要明確專業職務序列與行政業務管理序列的業務界面。從選題、采寫、發稿、修改、用稿、審稿的全流程每個環節，清晰界定兩者的分工界面。
4、要研究職務序列改革與薪酬制度改革的配套問題。一個科學合理的薪酬結構包含兩個部分：既要保證基礎性收入，讓人靜下來、沉下去，安心做事；同時又要通過績效激勵，讓人動起來、冒出來，煥發活力。職務序列改革在收入分配上的增量部分，不能簡單地在原有收入上“打補丁”，而是應該和原有的存量部分打通，用存量加增量的總量來進行薪酬體系的整體改革，以達到強化激勵的作用。
春節后，集團將召開采編專業職務序列改革領導小組會議，逐家研究審議三大報的實施方案。今年二季度，三大報要全面啟動采編專業職務序列改革。到上半年結束時，文匯報要形成對改革試點的初步總結，準備接受上級部門評估。下半年，根據三大報改革推進情況，研究決定在集團其他報刊推廣這項改革。
（二）各項改革聚焦人的全面發展。
1、醞釀組建地方新型智庫
中央《關于加強中國特色新型智庫建設的意見》提出，支持中央重點新聞媒體試點建設高端智庫。這是一次理論和實踐的全新突破。
對照中央要求，報業集團應主動作為，積極謀求打造地方新型智庫。這樣做，有利于充分發揮媒體內參優勢，充分發揮媒體“接地氣”的優勢，充分發揮媒體與政府部門聯系多的優勢，充分發揮媒體傳播面廣的優勢，為市委市政府決策提供服務。
我們探索組建地方新型智庫，不僅要外聘一批專家里手、配備專職研究人員，更重要的是依托現有采編隊伍，整合資源，與集團推行采編專業職務序列的工作相結合，與培養名記者、名編輯、名評論員的工作相結合，促進深入實際的調查研究，培養一批專家型、思想型、研究型的采編人才。從10級序列到首席崗位再到專家智庫，我們希望打通人才發現、培養并實現價值的全通道。
2、鼓勵“野蠻生長”的創新文化
我們鼓勵員工個人在新媒體領域“野蠻”生長，希望能夠從中發現足夠多的刺刀班、尖兵排、預備隊。我們要圍繞創新與創業、存量與增量、自發與自為這三對關鍵詞，設計并實施集團新媒體扶持方案。
創新，講的是互聯網規律在媒體內容生產流程、表達方式、傳播渠道上的實踐與應用，解決的是傳統媒體繼續擴大影響力的問題。創業，針對的是有商業模式、有可交易的市場估值、甚至未來有可能成為集團新的產業平臺的項目。對這些項目進行篩選的，不是集團領導、報社總編，而是市場化、專業化的風險投資機構。
存量，指的是集團內目前已經有的數量過百的報社號、部門號、個人號。增量，是新的點子、創意和商業計劃。我們除了對增量進行重點孵化以外，也要通過搭建共同平臺，互為內容，互為渠道，幫助存量做好運營，做大影響。
自發，是團隊自下而上地提交項目申請，通過專業評審后，進入孵化階段。自為，是要順應行業趨勢，結合區位優勢，自上而下地組織團隊，重點扶持有商業模式、能夠通過報業集團在品牌、公信力、內容生產等方面的壟斷資源確保發展的新媒體項目，如互聯網金融，移動醫療等。
這里，我們想和懷揣創業夢想的員工說，只有真正跳進大海，才能學會游泳。
3、探索“管用有效”的激勵方式
集聚培養創新人才，關鍵在于解決人的價值發現、價值承認和價值實現。只有與市場通行的人才激勵機制相對接，才能真正發現人才、留住人才。我們將在合法合理的產權邊界內，探索基于對核心團隊創意、技術等專業價值認定的激勵政策，最大限度地發揮團隊的積極性和創造力。
說到分配創新，我們也要摒棄“一股就靈”的簡單化認識。同志們可以去讀一讀任正非的經典之作《千古興亡多少事，一江春水向東流》。文章不長，近四千字，細讀下來，干貨不少。
在華為的股份中，任正非只持有1%左右，其他股份都由社團法人——華為投資控股有限公司工會委員會代表員工持有。目前，華為持股員工達8萬人。但請注意，華為的人人股份制其實是一種虛擬的股份制，它的團隊、資本并不是真正的個人化，它只是用一種類似資本的方式作為分配的依據。
所謂虛擬受限股，是華為授予員工的一種特殊股票，員工只能在特定賬戶查看持股情況，員工與華為公司股權之間無明顯聯系。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由工會回購。去年開始，華為又對方案進行了改進。總體思路還是虛擬受限股，但轉為虛擬期權。
這種基于“獲取分享”的價值分配理念和體制設計，是華為的獨創。我們作為意識形態領域的媒體單位，在利用商業資本、團隊直接持股還比較敏感的情況下，借鑒華為模式，不失為可為之選。今年，集團將積極探索分配資本化的路徑，爭取形成“管用有效”的激勵措施。
4、打造同船共渡的集團文化
兩大集團“撤二建一”，一聲令下，大家都匯集到一個屋檐下。但是，上了一條船以后，能不能做到同心同德同甘共苦，還是要靠企業文化建設。
（1）在互聯網時代，報業集團應該倡導一種年輕活躍、崇尚創新、面向市場、團結協作的企業文化。2015年，我們將發起企業文化關鍵詞的大征集、大討論，把提煉企業文化、企業精神的過程，變成凝聚、激發每一位集團員工精氣神的過程。
（2）建立及時、有效的上下溝通機制，是員工代表在近期幾場座談會中反映比較集中的問題。有同志建議集團、報社領導與一線員工建立常態化的交流渠道，建議建立職工代表季度通報會制度，建議公開集團領導辦公郵箱，建議《上海報人》發送到集團下屬每個單位等等。今年，我們要下大力氣解決集團內部信息不對稱的問題，一定要讓我們的員工，特別是在座的中層干部，都清清楚楚地知道集團在想什么、在干什么；集團和報社的領導班子成員，也一定要清清楚楚地知道員工最關心的是什么，最需要解決的問題是什么。
（3）今年我們還要完成延安中路816號的改造，精心組織施工，抓緊工程進度，確保質量要求，為解放日報回搬市區創造良好條件。我們要通過對集團空間布局的歸集、調整，積極營造集團和報社既有鮮明個性、又有和諧共性的企業文化。
最近在《上海觀察》上細讀816的歷史，頗有感慨。
816號“小白樓”的門口，有一塊“優秀歷史建筑”的銘牌：“原為嚴同春宅”。“嚴同春”是一個商號名，很多資料上稱它是昔日的“沙船大王”，由于占了天時地利，沙船商曾經是開埠前上海實力最雄厚的一群大亨。但從19世紀末開始，在蒸汽輪船面前，整個上海沙船業難掩日漸衰落的大勢，大批一度叱咤風云的沙船商號破產。但是唯獨嚴家卻能夠力挽狂瀾于不倒，甚至還能在30年后花巨資建造了這樣一個占地3692平米規模的宅邸。
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