嘉興日報社拓展文化產業新領域

以互聯網為基礎、以智能移動終端為代表的新媒體不斷緊逼傳統紙媒，報紙讀者大量流失，報紙傳統經營業務“斷崖式”下滑……報紙已經到了轉型發展的關鍵時刻。

　　在實踐中，嘉興日報社大膽拓寬報紙新聞出版產業鏈條，進軍電子音像出版產業領域，年人均創收近100萬元，去年人均創利達20余萬元。同時，大力轉變報紙傳統廣告經營方式，在業界首創報紙廣告產品經理制經營模式，實施第一年，廣告收入即實現25%以上的增長率，廣告年收入總額近1.2億元，創下嘉興日報社廣告經營史上的“珠穆朗瑪”。

　　報紙命運如何、走向怎樣，報業將如何生存發展，這些史無前例的問題嚴峻地擺到了傳媒人面前。是改革創新，讓報業適應網絡化、全球化的形勢，還是坐以待斃、等待“安樂死”？可以說，報業正站在這樣一個十字路口。

　　向哪兒轉是核心

　　柳傳志曾經說過，做正確的事比正確地做事重要，前者關乎方向，只有方向對了，正確地做事才有價值，才能實現既定目標。

　　報業轉型發展，首先要向新聞出版產業相關領域拓展。嘉興作為中國共產黨的誕生地，具有獨特的紅色資源優勢，且自古以來，嘉興文化燦爛、名人輩出，出版資源底蘊豐厚。正是基于此，2009年，嘉興日報社申請成立電子音像出版公司。次年，在中國共產黨誕辰90周年前夕，嘉興日報社開始籌拍音像片《紅船》。

　　2011年《紅船》出版后，中央電視臺采用播出，2012年還獲得第21屆浙江樹人出版獎、第4屆中華優秀出版物提名獎。在《紅船》基礎上，嘉興日報社又進一步精心打造了音像片《紅船駛進中國夢》。這部音像片2014年獲得浙江省第12屆精神文明建設“五個一工程”獎、第23屆浙江樹人出版獎。

　　電子音像出版和報紙出版，有許多共通之處，不僅可以拓寬報業轉型發展的路徑，而且有助于報紙采編人員向出版編審人員的轉移就業。

　　為了拉長報紙傳媒廣告產業鏈，嘉興日報社在全市建立了400塊電子閱報欄，運行第一年即實現廣告收入近300萬元；2012年，嘉興日報社又進軍電影市場，進行股權投資，至2015年，嘉興日報社在電影業的投資收益已逾300萬元。

　　實踐證明，報業一定要在相關產業——文化產業領域的拓展上尋求轉型，既要積極進取，又要不急躁不冒進，真正把企業家的智慧運用、發揮到報業的轉型發展實踐中去。

　　轉變經營方式是關鍵

　　我國傳統的報業經營模式，曾經最普遍的是二次銷售贏利模式，即不惜以報紙發行虧損為代價來追求訂戶（讀者）的最大化；然后，把讀者賣給廣告主，即在報紙的第二次銷售——廣告經營活動中實現報業的贏利。

　　但是，隨著傳統報業的式微，這種二次銷售的贏利模式遭遇了嚴峻挑戰，不僅第一次銷售虧損的局面依然存在，而且第二次銷售的良好贏利形勢也一去不復返，這就昭示我們必須重新思考傳統報業的經營模式，構建和創造新的報業贏利模式。但是，我們應當并且必須明白，當前，鞏固乃至不遺余力地做大做強廣告、發行、印刷這些傳統核心業務，依然是報業發展的優勢選項。在報紙創辦的新媒體、融媒體的商業模式和贏利模式尚不清晰的當下，我們如果放手置傳統核心業務于不顧，企圖一夜暴富，無疑是以短博長，自毀長城。

　　因此，一邊堅守傳統核心業務不放松，一邊又用市場經濟的理念和互聯網思維來思考、解決報紙傳統核心業務的經營方式，應該是報業最明智的選擇。

　　此前，嘉興日報社在總結實踐經驗、借鑒互聯網經濟概念的基礎上，在業界首先提出了廣告產品經理制的概念。廣告服務業可否與工商企業一樣，以產品創新為核心來組織生產？實踐證明是完全可以的。廣告策劃的過程就是廣告產品不斷創造的過程，廣告服務作為一種精神產品、創意成果，肯定可以構建一種生產模式。嘉興日報社提出報紙要以廣告活動項目為核心，以廣告產品的設計、生產、銷售為基礎，實現廣告主、廣告發布者、廣告消費者（讀者）的三方有效互動，真正做到廣告傳播的精準化、影響力的最大化，從而實現廣告主的廣告價值最大化。

　　廣告活動產品，實際上是廣告創意服務這種精神勞動的外化或物化。這種廣告服務的產品化，在網絡時代智能移動終端不斷壯大、報紙面臨挑戰的今天，無疑具有延展報紙版面經濟、增加廣告創收的現實意義。

　　公司法人治理是基礎

　　報業轉型發展，勢必涉及產業問題，既然是產業就面臨著一個市場的問題，而要解決市場的競爭問題，市場主體是一個基礎性的問題。因此，在市場經濟條件下，報業的公司法人主體是其參與市場競爭的基礎條件。根據中央“五大發展理念”和“四個全面”戰略布局的要求，結合報業經濟的現狀，建立健全報業的公司法人治理制度是地市報業轉型發展的緊迫任務。

　　報業集團黨委與集團有限公司董事會相一致的組織架構，是報業集團、集團有限公司規范法人治理的組織基礎，是黨的領導在新聞單位組織管理中的具體體現，也是我國政治制度在意識形態領域的必然要求。

　　這種組織架構，與市場經濟的體制要求相吻合，也理順了現代報業的公司法人治理體系，有利于中國報業走上一條具有中國特色的“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的報業轉型發展之路。

　　為了建立健全嘉興日報社的法人治理體制，嘉興日報社完善了7家報業子公司的法人治理制度，建立了與現代市場經濟相適應的報業市場競爭主體，努力為報業的轉型發展掃除體制障礙。

　　轉型發展動力是改革創新

　　解決報業轉型發展的諸多挑戰，關鍵在改革。改革是解決發展問題的金鑰匙。嘉興日報社的實踐證明，改革實現了報業由事業向企業的轉變，這實際上就是報業的創新發展，也是轉型發展的體制基礎。

　　報業要在轉企改制的基礎上實現轉型升級，實際上就是報紙要向內容生產提供商轉變，向分眾化、專業化轉變，向立體開發轉變，為此，要加強研發，加強項目建設，高度重視大數據應用。與之相適應，要轉變生產經營方式，要適應數字化處理、信息化傳播、網絡化消費新形勢，轉變傳統方式、陳舊工藝，切實做到以人民群眾為中心，以市場消費為導向，以服務受眾為根本，創新生產經營方式。

　　為此，嘉興日報社管理層認為，要堅持改革韌勁，積極探索報業的混合所有制經營模式。在嚴峻的形勢面前，報業第一輪“事改企”中成立的國有全資公司，越來越不適應市場經濟發展的現實。因此，根據中央關于分類、分層探索混合所有制經營改革的部署，嘉興日報社決定先在非報紙傳媒核心業務的幾個子公司進行混合所有制經營體制的改革探索；在取得改革的成功經驗后，再進行報紙傳媒核心業務子公司的混合所有制改革，將混合所有制經營模式全面推及報業經營領域，并在此基礎上組建集團有限責任公司。

　　只要堅持改革，不斷突破原有不適應報紙傳媒業生產力發展的體制機制障礙，建立與時俱進的經營管理制度，報業一定能取得創新發展、轉型發展的輝煌業績。