發展合版印刷 學人之長也須立足實際

導讀：“學習健豪，要看到他最本質、最核心的東西，不要去抄表面，要學到骨子里，學習思考問題的方式。不是說他買什么設備你就買什么設備，軟實力不一樣，光用一樣的硬件，可以嗎？當然不可以。”上海數字印刷行業協會秘書長潘曉東說道。

如今，健豪已經成為合版印刷領域的標桿，許多內地印刷企業紛紛到健豪參觀學習，健豪也正在與天津長榮印刷設備股份有限公司合作，面向內地提供基于網絡平臺的合版印刷產品的生產和銷售等，希望將自己的成功帶到內地。然而這種復制絕對不是簡單的拷貝，而是因地制宜的消化再吸收。

網絡合版印刷在臺灣的創新與發展，可以說是由家里蹲科技、白紗、健豪及卡之屋這幾家公司主導的，其發展大致可分為兩個階段。

第一階段是1995～2002年的孕育與草創時期。其中，家里蹲科技于1995年由計算機排版軟件供應商轉變為印刷彩色名片的合版印刷企業；白紗由經營傳統喜帖轉入印前服務后，于1999年開始嘗試合版印刷；健豪于2001年由印前服務轉入合版印刷；卡之屋則由以印前服務為主，于2002年正式進入合版印刷領域。

第二階段是從2002年到現在的創新與發展時期。在這一時期，尋求網絡印刷解決方案（包括交易平臺、檢查文件系統、自動排版系統、在線色彩校正系統與生產管理系統）、開發新產品、擴充自動化印刷新設備、建立物流與客服系統等成為重點。可以說，2002～2013年的10年間，臺灣建立了完整的網絡合版印刷商業模式。

這種商業模式突破了傳統的經營方式，是一種結合了互聯網和傳統印刷的新型網絡印刷服務模式，可以將許多不同客戶的小印量印件組合成一張全開版，不但分攤了制版、印刷等固定成本，還能滿足一般的商業印刷質量要求。

同時，隨著網絡的快速發展，臺灣合版印刷業者借助IT的力量將網絡營銷發揮到了極致。他們以顧客為中心，注重隨時滿足客戶需求；再加上充分發揮了低成本、應變彈性大的特點，加大了價格競爭力，并試圖突破自身地域性市場，進而打敗了競爭對手。合版印刷雖然算不上什么新興產業，但合版印刷公司通過不同的營銷手段，卻也真的改變了印刷業的經營模式。這就是合版印刷公司可以在低迷的傳統印刷市場中完成蛻變的原因所在。

合版印刷的多訂單分攤成本的方式，極大降低了傳統印刷生產小批量業務的生產成本，通常比獨立開版印刷下降30%左右，從而使得小批量標準化業務在傳統印刷廠集中生產成為可能；合版印刷的承接業務的方式也從過去單一業務員方式逐步向多業務入口的方式轉變（包括QQ’接單，客戶端下單，電商平臺下單，代客下單等），大大拓展了企業承接業務的能力；小批量業務的付款方式也從過去信用帳期方式轉變為現款或預存款的方式，從而大大改善了企業的現金流狀況。任何事物都具有兩面性，合版印刷同樣也有不足，物流成本的限制使得合版印刷企業版圖的邊界還局限于區域發展，合版印刷企業的業務還主要集中在名片和宣傳單頁等產品上，還沒有能把高附加值數碼印刷業務有效地整合到生產系統中。

合版印刷強調的是印刷企業的生產管理能力的優化以及面向企業級用戶靈活的多入口的業務模式，而網絡印刷強調更多的是面向企業和個人的單一入口業務接入，以及業務標準化能力和業務預處理能力等，從未來的發展來看，合版印刷和網絡印刷的取長補短必然是商業印刷企業必然發展趨勢。

傳統印企要做合版印刷，是兩種完全不同的思路。

首先需要建立一個全新的團隊，相關人士建議另外成立一個公司，把業務獨立地分出去，不能兩頭業務并在一起。兩個牌照、兩幫人，設備可以是同一設備，晚上作業，但是團隊必須要用另外的一群人。作為印刷的工人晚班就做晚班的，不能輪班，就等于還是一班去做。其次是合版印刷的整個流程，需要建構一整套制度。

合版印刷作為傳統印刷中最能有效利用網絡的生意模式，其前景是毋庸置疑的。隨著更多印刷企業的關注、嘗試和實踐，最終人力、物力、財力積累凝聚，內地合版印刷市場定會摸索出一條道來，逐漸形成規模。而合版印刷企業只有真正想清楚合版印刷的商業模式，內外兼修，才能真正在此“藍海”中獲得成功。